臺灣菸酒股份有限公司工會全國聯合會

臺灣菸酒股份有限公司工會聯合會

趙銘圓理事長

本人非常榮幸，能應邀參加由江蘇省總工會主辦的「2012年蘇、臺勞工一家親：企業文化研討會」，謹在此簡要地與各位領導、貴賓們分享我個人在工會多年來服務經驗中，所體會到的勞工與資方如何共創企業和諧文化的一些心得。

就如此次研討會主題所顯示，一個企業的和諧文化乃是由勞資雙方所「共創」的，而非由任一方面唱獨角戲。也就是說，一個能發展出和諧企業文化的企業體，其勞資雙方必然是相互平等尊重、密切合作，彼此以各自不同的角色來共同追求勞資雙贏、企業共榮的目標。由於研討會主題是針對企業體，所以我們不妨也將企業體內的管理階層與基層勞工的關係，也一併以上述彼此尊重、平等合作的原則來討論。

以我個人的經驗心得來說，這或可從三方面因素來探討。即勞資雙方平等關係的法規制度、勞工參與決策與全面溝通協商、以及利益一致共同對外努力等三大因素。 

第一個因素：良性的法律規範與制度

既然勞資雙方（或管理階層與基層勞工）唯有在彼此尊重、相互平等合作基礎上，方能發展出和諧的企業內部關係，那在實務運作上，又將如何具體做到呢？

首先，也是最根本的，乃是一個企業體的勞資關係必須建立在一個有良性規範的制度上，即以法規明文來界定一個企業體內所有同仁的權利義務關係，而且這制度是將大家各自不同的角色共同導向於彼此良性合作上。

在這方面，臺灣勞工是歷經多年來的努力，才在社會共識上立法通過了勞動基準法、並大幅修改勞動三法（工會法、團體協約法、勞動爭議處理法）等法律以符合當前社會現狀，從而能全面規範了當前受雇勞工的基本權益、勞工組織工會、勞資爭議處理等重大問題。

若沒有這些基本法律所提供的制度架構來做保障，臺灣勞工就根本不可能依法行事來發展自己的工會組織，在自己企業體內依法來捍衛、爭取自己權益。相對的，若沒有這些基本制度、法律規範，各企業體的雇主、高階管理階層也難以在舊有社會習俗的價值觀下，來尊重勞工權益，來容許勞工有其自主爭取權益的空間。

當然，徒法不足以行：法律若不能被真正落實，就只是具文而已。由於臺灣企業大多是中小型企業，平均僱用員工不到三十人以上，況且近年來的彈性化勞動，造成了這十年來，縱使臺灣有關於勞工權益的法律規範、制度條件越來越完備，但臺灣勞工的組織率卻日趨低迷，勞工組織力量日趨渙散，這都是不爭的事實。

在這方面，我們臺灣菸酒股份有限公司工會聯合會卻有其特殊的歷史有利因素，即我們各工會成立的非常早，遠早於臺灣勞工權益的各相關法令立法通過前，就已陸續正式成立、實際運作了。所以我們臺灣菸酒股份有限公司早就在自己的企業內部，依照勞資雙方的協定，在客觀的制度規章下，開始實際發展。

本會的前身為臺灣省菸酒業產業工會聯合會，成立於1956年7月1日由原公賣局所屬菸廠、四菸葉廠、酒廠、啤酒廠、材料廠等工會聯合發起成立。至今已有五十六年了！而在1988年間，公賣局的各分局、試驗所、總局等核准成立工會，並加入聯合會，公賣局所屬各單位工會始全部為聯合會會員工會。2002年公賣局改制為臺灣菸酒股份有限公司，聯合會則於2011年5月1日配合工會法修法而更名為：臺灣菸酒股份有限公司工會聯合會。目前，本會現有27個會員工會，其中有9個酒廠、4個啤酒廠‚3個菸廠、1個材料廠、1個 研究所、總公司暨8個營業處，會員人數約七千人。

從以上的回顧可知，我們工會的發展是與公司本身發展同步並進的。在良善制度的規範下，除了高階管理階層的同仁外，所有的同仁都必須參加工會，並在各工作單位上組成各廠（場）工會。歷經這麼多年來的發展，臺灣菸酒公司的勞資關係、高階管理者與基層勞工關係，總的來說，始終是依照制度、法令而行，所以也能依循規章制度來處理彼此歧異，也更能由此來建立彼此的互信互諒，而不斷共創企業和諧運作的關係。

第二個因素：參與決策、全面溝通

上述對於本公司與各廠場工會、本聯合會的和諧關係的說明，反映了一個企業體要建立和諧文化的第二個重要因素，即企業本身除了嚴格的依法行事，賦予勞工法定應有權益外，而且整個企業運作更必須在各方制度的實際運作上能落實勞資平等、相互尊重。

那麼，在實際的作法上，如何能具體落實勞資平等、相互尊重的和諧文化呢？

以本會的經驗來說，就是讓攸關勞工權益的公司各種重大決策（從董事會到一般工作管理、勞工福利、退休基金、工安衛生等事務），都能有一定比例讓勞工參與決策、提供建言。以本公司為例，依據臺灣菸酒股份有限公司條例的第四條規定（法源依據為「國營事業管理法」第35條第2項），公司的勞工可推選董事會之五分之一比例的董事席次參與董事會。因此，自本公司公司化以來的十年，聯合會每屆均推選三席勞工董事參與公司董事會，為勞工、為公司整體發展提出建言與發揮決策影響力。另外，有關同仁升遷、獎懲的甄審、考核委員會，原委員會成員的組合是勞方代表只佔五分之一比例，但在聯合會爭取後，已改為目前的勞資各半（主席除外），以更充分保障勞工權益。

而在一般的業務與工作管理之重要事務會議中，如每二周一次的主管會報、每月或每三月一次的各事業部業務經營檢討會議、每月一次的有關人事制度及每三個月各事業部與所屬工會幹部的溝通會議等，就由聯合會理事長與三位勞工推選的董事參加。此外，聯合會的各代表們，也積極參與其餘各項與臺灣菸酒公司之勞工權益相關會議，如：勞資會議、職工福利委員會、勞工安全衛生委員會、職工退休基金管理委員會等。

綜而言之，我們勞工正是透過這些大大小小的各種事務會議討論，而能與公司中高層管理者不斷溝通、協商，而達成扎實共識，從而才能在實際工作經驗中、彼此的權益上，體會到共存共榮的休戚與共的一體感，而這正是建立企業和諧文化的不二法門！

第三個因素：利益一致、共同對外努力

綜上所述，主要在於法令制度的落實、內部參與決策、全面溝通的運作來建立和諧文化。最後要稍作補充的是最後一項因素，即勞資雙方如能一起同心對外努力，就更有助於共創企業的和諧文化了。

這也就是說，企業經營者應提供勞方更多機會來出面為公司權益來打拼努力，為公司利益發聲或進行社會宣導等，這種共同一致對外的努力合作經驗，會大大地提昇企業和諧文化。

以臺灣菸酒公司這幾年的發展為例。由於臺灣近年來對於菸、酒消費政策採取並不友善的限縮措施，陸續通過相關法案來管制菸、酒消費與大幅提高相關稅捐等，對於這種政策面、社會輿論面趨勢的扭轉宣導，往往由勞工出面擔綱更適宜，也更有效。因此這幾年來，聯合會就非常積極地與公司主事者攜手合作，分頭並進在菸、酒政策上，對於國會立委陳情、人民團體的合作等，做出了具體貢獻成果。

例如，我們成功地推動與落實米酒降稅案；阻擋了菸害防制法於2011年再次修法； 反對通過菸品防偽措施； 菸害防制法實施緩衝期六個月延長為十八個月；成功地保留了本公司長壽菸品牌；爭取吸菸區適度開放（原公家機關、路邊攤、薑母鴨、燒酒雞、夜店等全面禁菸，爭取後開放空間可以吸菸）；督促政府落實查緝私劣菸酒工作，建立酒產業公平競爭環境，以及公司多角化經營。

這些努力的成果，一方面捍衛了公司業務營運的空間，另一方面，也保障了我們勞工的工作權。這是一體兩面，勞資雙方雙贏、共榮的最佳結果。在這一致對外的成功經驗上，一個企業體的永續和諧文化才可長可久地建立起來。

以上是我個人對於建立企業和諧文化三大要素的簡要經驗分享，尚祈諸位貴賓、先進們多多指正，謝謝。